Пыльная тетрадь руководителя (fn33) wrote,
Пыльная тетрадь руководителя
fn33

О роли пассионарности в организациях

1. Эволюция организации и пассионарии.

Пока организация маленькая и продукт её не массовый, многие сотрудники могут действовать как предприниматели, как пассионарии — обнаруживать и самостоятельно устранять проблемы, браться за все свободные задачи и т.д. Но чем больше и более зрелой становится организация, тем больше мест, где инициатива может навредить. Творчество в управлении механизмами АЭС или самостоятельная правка курьерами договоров уже вызывают много вопросов о будущем сотрудника. Людям с предпринимательским складом характера тяжело работать на таких позициях — нужны дисциплина, методичность, готовность следовать процедуре и т.д.

Пока организация бурно растёт, количество новых задач — не абстрактных, а поддержанных бюджетом, интересом со стороны руководства — больше, чем могут взять на себя существующие сотрудники. Огромные лакуны — бери, если можешь. Когда рост тормозится, многие лакуны схлопываются и даже появляются пересечения и конкуренция. В такой ситуации предпринимательский подход "беру, потому что вижу проблему и хочу решить" приводит к конфликтам с теми, на чью территорию сотрудник залазит. Не говоря уже об упомянутом выше риске нарушить работающий и отлаженный процесс своим творческим наскоком.

В итоге компания меняется изнутри — она всё больше нуждается в сотрудниках, которые не проявляют чрезмерной инициативы в рамках научной организации труда; а те, кто хотят проявить её комфортным для всех образом, должны быть готовы пройти десять кругов согласований и убеждений, и в конце действовать все равно не самостоятельно, а опосредованно через существующие корпоративные структуры. Не делать заглушки, потому что так быстрее, а оптимизировать существующие процессы. Многие носители предпринимательского духа к этому не готовы.

Эти процессы не плохи и не хороши, они закономерны. Просто важно вовремя избавиться от иллюзий, что все сотрудники должны или просто имеют возможность исправлять свои проблемы сами, хотя совсем недавно это было так. Часто у сотрудников нет самой главной возможности — психологической. И если компания выросла, нужно выстраивать новые механизмы и зоны ответственности, которые позволят решать такие вопросы.


2. Все — в пассионарии?

Не убедил ведь, верно? Перед глазами всё равно стоит картинка организации, где все сотрудники энергичные, инициативные, полные движения и результаты превосходят все ожидания? Может, проблема только в растущих компаниях, а остальные могут быть пассионарными по уши? Давайте разберемся.

Пассионарность всегда связана с избыточным количеством энергии (и свободного времени). Это определенный тип людей и определенный тип деятельности. Организации, в которых 100% сотрудников пассионарии, не живут. И дело не делается, и самим пассионариям некомфортно с подобными себе в таком количестве. И не только потому что среди них много лидеров, которые начинают бороться за власть.

Я имел возможность наблюдать вживую работу трех производственных коллективов, в каждом из которых было примерно 15 человек, и задачи очень схожие. Но в первом пассионариев было больше половины, в другом 3-4 человека, в третьем двое. Первые — все талантливые и энергичные — не смогли выполнить задачу и коллектив распался. Пересобрали его еще раз, сменили руководителей — и снова они все провалили. Второй и третий коллектив успешно решили поставленную задачу с первой попытки.

Любая успешно развивающаяся система содержит в себе как стабилизирующие элементы, позволяющие сохранять накопленное, быть разумно консервативным, так и дестабилизирующие, позволяющие гибко реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться. И в человеческой психике есть процессы возбуждения и торможения. И в эволюции видов есть как наследование, так и мутации ДНК. Это естественное свойство сложных систем. Пассионарии по своей природе — это дестабилизаторы. Система не живет, когда она перманентно неустойчива.

Это даже более важная, чем лидерство, причина, почему пассионариям друг с другом неуютно. Каждый из них провоцирует изменения. Что получается? Во-первых, в организации всё одновременно начинает двигаться и меняться — процессы, оргструктура, продукты; все опоры уходят из под ног; как следствие, растут шансы получить результат изменений отличный от прогнозируемого. Во-вторых, любое изменение, как верно подметил Владимир Тарасов, требует реорганизационного ресурса. То есть избыточных сил на то, чтобы, не прекращая основную работу, еще воплотить в жизнь изменения. И без такого реорганизационного ресурса нововведение, как правило, проваливается. Когда изменений много и одновременно, не хватит никакого ресурса.

Поэтому пассионарии нужны, но важно четко осознавать их роль и границы применимости, за которыми вред от их энергии превышает пользу.


3. Где пассионарию жить хорошо?

Бывают организации, где пассионарии редкость. Они есть, они даже регулярно выплёскивают свою энергию в подвиг — но тратится она, в основном, на трение и тепловой нагрев; преодоление правил и инерции коллег. В других организация их почему-то намного больше и энергия тратится на дело.

Пассионарии — как быстрые молекулы в жидкости. Если сравнивать их энергию с остальными, доля пассионариев всегда примерно одинакова. Как доля молекул в жидкости, энергия которых превосходит среднюю:


  • тех, чья энергия выше в два и более раза -- менее 10%,

  • а тех, чья в четыре раза больше средней -- всего 0,7%.

Но если смотреть абсолютные величины энергии, которые и отражают способность сделать что-то великое (а не просто большее, чем коллеги), то чем правильней среда (жидкость нагрета), тем их количество больше. Именно потому мы замечаем их — а точнее их результаты — в одних организациях, и не видим в других.

Можно размахнуться на тысячу подвигов, но если среда вокруг стылая, ни один пассионарий не сможет ее сдвинуть с места. Пассионарий — как искра зажигания; если среда пассивна — нет бензина или двигатель не работает — он бесполезен.

Этот феномен хорошо виден в причинах миграции из регионов в столицу, из областей в центр. Когда энергичный и талантливый провинциал пробует изменить что-то в своей деревне, он сталкивается как с непониманием, отторжением нового, так и с инфраструктурной неготовностью. Чем сильнее он оторвался от односельчан, тем больше пропасть непонимания и тем сложнее воплотить его идеи, потому что нет технологий, кадров, ресурсов. Тот же Форд ради контроля качества был вынужден создать производство полного цикла, от добычи руды и выплавки металла до изготовления стекол и автомобиля в целом. Но сколько фордов мы знаем в истории? Это неимоверно трудно; мало кто готов и умеет своей деятельностью заменить работу целой компании или страны.

И всё же о пассионариях заботиться не нужно, они из тех, кто сам о себе позаботится. Надо создавать среду, в которой основная масса сотрудников будет заряжена энергией и готова к разумным переменам. Когда они будут понимать, как новизна сочетается с близкой им по духу консервативностью, которая тоже полезна для компании. Именно от них, от их методической и упорной работы по воплощению идей в реальность зависит успех организации. Именно из их слаженной и энергичной работы, целеустремленной, но лишенной какой-либо пассионарности, и рождается в голове картинка, полная движения. Была бы среда, а пассионарии найдутся.

Tags: инициативность, организация, пассионарии, пассионарность, предпринимательство, тарасов, управление
Subscribe

  • Искусство управления в банках :)

    Лирическая история (очень похожая на правду) о том, как один крупный банк демонтировал устаревший указатель в течение 7 месяцев: часть 1, часть 2,…

  • Зрелость

    Зрелость -- это умение быть и не быть. Играть роль и не играть. Делать и не делать. Зрелость -- способность делать осознаный выбор, быть или не…

  • СНГ!

    Думая, как поздравить ребят, занимающихся управленческими поединками по Тарасову, нашёл форму -- хайку, в основе каждого из которых лежит один из…

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments