March 15th, 2013

Мужик в очках

О роли пассионарности в организациях

1. Эволюция организации и пассионарии.

Пока организация маленькая и продукт её не массовый, многие сотрудники могут действовать как предприниматели, как пассионарии — обнаруживать и самостоятельно устранять проблемы, браться за все свободные задачи и т.д. Но чем больше и более зрелой становится организация, тем больше мест, где инициатива может навредить. Творчество в управлении механизмами АЭС или самостоятельная правка курьерами договоров уже вызывают много вопросов о будущем сотрудника. Людям с предпринимательским складом характера тяжело работать на таких позициях — нужны дисциплина, методичность, готовность следовать процедуре и т.д.

Пока организация бурно растёт, количество новых задач — не абстрактных, а поддержанных бюджетом, интересом со стороны руководства — больше, чем могут взять на себя существующие сотрудники. Огромные лакуны — бери, если можешь. Когда рост тормозится, многие лакуны схлопываются и даже появляются пересечения и конкуренция. В такой ситуации предпринимательский подход "беру, потому что вижу проблему и хочу решить" приводит к конфликтам с теми, на чью территорию сотрудник залазит. Не говоря уже об упомянутом выше риске нарушить работающий и отлаженный процесс своим творческим наскоком.

В итоге компания меняется изнутри — она всё больше нуждается в сотрудниках, которые не проявляют чрезмерной инициативы в рамках научной организации труда; а те, кто хотят проявить её комфортным для всех образом, должны быть готовы пройти десять кругов согласований и убеждений, и в конце действовать все равно не самостоятельно, а опосредованно через существующие корпоративные структуры. Не делать заглушки, потому что так быстрее, а оптимизировать существующие процессы. Многие носители предпринимательского духа к этому не готовы.

Эти процессы не плохи и не хороши, они закономерны. Просто важно вовремя избавиться от иллюзий, что все сотрудники должны или просто имеют возможность исправлять свои проблемы сами, хотя совсем недавно это было так. Часто у сотрудников нет самой главной возможности — психологической. И если компания выросла, нужно выстраивать новые механизмы и зоны ответственности, которые позволят решать такие вопросы.


2. Все — в пассионарии?

Не убедил ведь, верно? Перед глазами всё равно стоит картинка организации, где все сотрудники энергичные, инициативные, полные движения и результаты превосходят все ожидания? Может, проблема только в растущих компаниях, а остальные могут быть пассионарными по уши? Давайте разберемся.

Пассионарность всегда связана с избыточным количеством энергии (и свободного времени). Это определенный тип людей и определенный тип деятельности. Организации, в которых 100% сотрудников пассионарии, не живут. И дело не делается, и самим пассионариям некомфортно с подобными себе в таком количестве. И не только потому что среди них много лидеров, которые начинают бороться за власть.

Я имел возможность наблюдать вживую работу трех производственных коллективов, в каждом из которых было примерно 15 человек, и задачи очень схожие. Но в первом пассионариев было больше половины, в другом 3-4 человека, в третьем двое. Первые — все талантливые и энергичные — не смогли выполнить задачу и коллектив распался. Пересобрали его еще раз, сменили руководителей — и снова они все провалили. Второй и третий коллектив успешно решили поставленную задачу с первой попытки.

Любая успешно развивающаяся система содержит в себе как стабилизирующие элементы, позволяющие сохранять накопленное, быть разумно консервативным, так и дестабилизирующие, позволяющие гибко реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться. И в человеческой психике есть процессы возбуждения и торможения. И в эволюции видов есть как наследование, так и мутации ДНК. Это естественное свойство сложных систем. Пассионарии по своей природе — это дестабилизаторы. Система не живет, когда она перманентно неустойчива.

Это даже более важная, чем лидерство, причина, почему пассионариям друг с другом неуютно. Каждый из них провоцирует изменения. Что получается? Во-первых, в организации всё одновременно начинает двигаться и меняться — процессы, оргструктура, продукты; все опоры уходят из под ног; как следствие, растут шансы получить результат изменений отличный от прогнозируемого. Во-вторых, любое изменение, как верно подметил Владимир Тарасов, требует реорганизационного ресурса. То есть избыточных сил на то, чтобы, не прекращая основную работу, еще воплотить в жизнь изменения. И без такого реорганизационного ресурса нововведение, как правило, проваливается. Когда изменений много и одновременно, не хватит никакого ресурса.

Поэтому пассионарии нужны, но важно четко осознавать их роль и границы применимости, за которыми вред от их энергии превышает пользу.


3. Где пассионарию жить хорошо?

Бывают организации, где пассионарии редкость. Они есть, они даже регулярно выплёскивают свою энергию в подвиг — но тратится она, в основном, на трение и тепловой нагрев; преодоление правил и инерции коллег. В других организация их почему-то намного больше и энергия тратится на дело.

Пассионарии — как быстрые молекулы в жидкости. Если сравнивать их энергию с остальными, доля пассионариев всегда примерно одинакова. Как доля молекул в жидкости, энергия которых превосходит среднюю:


  • тех, чья энергия выше в два и более раза -- менее 10%,

  • а тех, чья в четыре раза больше средней -- всего 0,7%.

Но если смотреть абсолютные величины энергии, которые и отражают способность сделать что-то великое (а не просто большее, чем коллеги), то чем правильней среда (жидкость нагрета), тем их количество больше. Именно потому мы замечаем их — а точнее их результаты — в одних организациях, и не видим в других.

Можно размахнуться на тысячу подвигов, но если среда вокруг стылая, ни один пассионарий не сможет ее сдвинуть с места. Пассионарий — как искра зажигания; если среда пассивна — нет бензина или двигатель не работает — он бесполезен.

Этот феномен хорошо виден в причинах миграции из регионов в столицу, из областей в центр. Когда энергичный и талантливый провинциал пробует изменить что-то в своей деревне, он сталкивается как с непониманием, отторжением нового, так и с инфраструктурной неготовностью. Чем сильнее он оторвался от односельчан, тем больше пропасть непонимания и тем сложнее воплотить его идеи, потому что нет технологий, кадров, ресурсов. Тот же Форд ради контроля качества был вынужден создать производство полного цикла, от добычи руды и выплавки металла до изготовления стекол и автомобиля в целом. Но сколько фордов мы знаем в истории? Это неимоверно трудно; мало кто готов и умеет своей деятельностью заменить работу целой компании или страны.

И всё же о пассионариях заботиться не нужно, они из тех, кто сам о себе позаботится. Надо создавать среду, в которой основная масса сотрудников будет заряжена энергией и готова к разумным переменам. Когда они будут понимать, как новизна сочетается с близкой им по духу консервативностью, которая тоже полезна для компании. Именно от них, от их методической и упорной работы по воплощению идей в реальность зависит успех организации. Именно из их слаженной и энергичной работы, целеустремленной, но лишенной какой-либо пассионарности, и рождается в голове картинка, полная движения. Была бы среда, а пассионарии найдутся.