Мужик в очках

Взаимозависимость мышления

Петр Щедровицкий: "Меня учили, что личное творчество всегда возникает на пересечении чужой мысли. И коммуникации между представителями разных точек зрения; чем интенсивнее и проблемнее эта коммуникация, тем больше "зазор" для появления и расширения собственного взгляда. В первые годы моей работы в кружке многие тексты и мысли при ближайшем рассмотрении оказывались лишь повтором чужих... Да и сейчас часто сталкиваюсь с этим феноменом. Я, помню, жаловался на это ГП. А он спрашивал: "Ты понял? Можешь аргументированно изложить и отстоять эту мысль в споре? Принял? Значит это уже твое...""

Очень глубокая мысль, с которой я внутренне согласен. Мышление — не самостоятельный, а взаимозависимый процесс. Как мышление в чистом виде, так и мышление как средство осмысления и совершенствования какой-либо деятельности.

Не случайно появление талантов носит кластерный характер — в одно время и в одном месте. От кружков художников и писателей до научных школ. Вспоминается совет из довольно поверхностной книги "Сделай себя сам" — видимо, случайный, потому что это была не авторская мысль, а цитата. Совет о том, что надо оптимизировать не интересность задач в работе, а людей, которые тебя окружают. Я вначале воспринял его банально: талантливые люди вокруг создают правильную атмосферу, а заодно можно у них чему-то научиться. Через десяток секунд нашел новую интерпретацию, которой залюбовался: оптимизируя среду под эвристику, косвенно отражающую удовлетворенность от работы (насколько интересны задачи), легко "переобучиться" и застрять в локальном экстремуме. Такое точно не произойдет, если ориентироваться на людей — не могут множество разных талантливых людей заниматься одинаково безрадостными задачами. А после цитаты Щедровицкого понял, что есть и третья интерпретация — уровень людей, которые вас окружают, определяет интенсивность вашего собственного мышления, а значит, и результатов.

Наверное, можно найти причины такой взаимозависимости. Найти на уровне нейрофизиологии. Или на уровне логики столкновения систем рассуждений. Или на уровне психологии мотивации, которая скажет, что дело не в способе мышления, а в количестве усилий, вложенных в работу над проблемой, к которым подталкивает чужое мышление. Неважно. Я вижу эту закономерность и вижу опаснейшую иллюзию юности о том, что можно одному сотворить что-то гениальное, не опираясь на многовековую школу мышления и не отталкиваясь от смежных мыслей современников. Жаль, что я это не сформулировал так четко раньше.
Мужик в очках

Грефовность экономики

Некто Греф на инвестиционном форуме толкнул речь. Прошел бы мимо, но встретил ряд отзывов с придыханием и затаённым блеском в глазах: "Вот это смельчак!" Не хочется комментировать ряд бессвязных и бездоказательных утверждений, из которых и состоит речь. Кроме одного. Поскольку оно, увы, свойственно не только Грефу, что видно по аплодисментам в зале:

"Базовым во всей этой конструкции является соблюдение законов, законов экономики. Знаете, вот почему самолет ТУ-144 и "Конкорд" были очень сильно похожи друг на друга? Или почему "Буран" и "Шаттл" очень похожи друг на друга? Ответ очевиден: законы физики. Ну почему мы к законам физики относимся с уважением, а к законам экономики... мы считаем, что их можно... они имеют некий резиновый характер, что их можно натянуть на всякого желающего? Ну так не бывает. (аплодисменты)"

Г-н Греф делает вид, что не понимает разницу между физикой и экономикой.

Законы физики объективны — они действуют независимо от нашего желания и мы не можем их изменить. Они отражают устройство мира. Их действие можно увидеть при каждом эксперименте, при каждом наблюдении. Их не нужно "соблюдать", они работают помимо нашей воли.

"Законы" экономики — это набор умозрительных соображений об экономическом поведении людей в какой-то ситуации. В описании нет формул в физическом смысле, позволяющих прогнозировать — например, для конкретной ситуации вычислить неизвестную переменную, зная остальные. Взять хотя бы "закон" спроса — даже для конкретного товара и конкретных сумм на руках у потенциальных покупателей закон ничего не говорит о том, как изменится спрос по мере снижения цены. "Он должен увеличиться". Насколько? Как быстро? Какие граничные условия необходимо соблюсти? Об этом экономика молчит. Такие "законы" бесполезны для целей прогнозирования, что мы регулярно видим по "внезапным кризисам". Это примитивные модели, которые иногда совпадают с реальностью.

Молчит экономика и о том, что уклад общества (от привычек до экономической формации) может очень сильно повлиять на поведение потребителей, вплоть до того, что "законы" будут действовать в обратную сторону. Тот же Котлер описывает примеры, когда повышение цены приводило к увеличению спроса. Попробуйте найти пример, когда кто-то смог отменить всемирное тяготение.

Люди могут влиять на экономическое поведение других людей, а значит, и формировать "законы" экономики. И в этом смысле призыв "соблюдать законы экономики" напоминает действия ленивого руководителя стройки. Он мог бы решить вопрос качества полов или стен в возводимых квартирах, измерив уровень, влажность, отсутствие дефектов и пр., предварительно поняв, что важно для потребителей и что влияет на прочностные характеристики, но для этого он слишком ленив. Вместо этого он нанимает несколько бригад и придумывает приказы, чтобы стимулировать между ними конкуренцию. Даже толковые приказы плохо работают, потому что руководитель слишком ленив, чтобы контролировать. Половина бригад крадет материалы, но это руководителю неважно. Ведь в итоге они проиграют конкуренцию. Половина от половины дают откровенный брак, но и тут руководитель спокоен, рынок их отсеет. Половина от половины от половины делают качественно, но завышают цену. И тут руководитель безмятежен — вся сила в рынке. И вот получившийся набор квартир он выставляет на продажу и радостно передаёт управление рынку. Результат предсказать несложно, как в анекдоте, где мужик женился на той из трех девушек, у которой грудь больше. Затраты же на стройку намного больше, чем при умелом централизованном управлении, а результат куда хуже.

Так и грефовские призывы увеличить конкуренцию (отдельный вопрос, как) ради решения проблемы понижения цен (после отскока доллара) напоминают мне этого ленивого руководителя стройки. Грефу это простительно, он юрист. Но меня страшат те, кто в зале. Они ему хлопали.
Мужик в очках

Сюжет от РИА

При случае я выскажу точку зрения на СМИ. Что это за инструмент, в чем состоит ответственность журналиста и как это влияет на общество. Но не сегодня. Пока упомяну лишь об упражнении, которое я периодически проделываю. Иногда я вижу новостной сюжет, который разрушает общество (при этом часто опираясь на слухи или явные фальсификации) или, напротив, укрепляет его. В такие моменты стараюсь докопаться до первоисточника — например, глядя на новостной сюжет Яндекса, смотрю, какое СМИ написало первым. Также обращаю внимание, кто перепечатал, часто бездумно, не перепроверив факты и не выяснив у первоисточника. К сожалению, обычно приходится изучать разрушающие сообщения.

Но сегодня — приятное исключение. Утром 4-й новостью на главной странице Яндекса был сюжет про то, как самолет МЧС доставил из Камчатки в Москву четырехмесячную девочку для операции в госпитале им. Бурденко. Первым опубликовало его РИА "Новости". Возможно, это следствие смены руководства и политики в РИА. Если это так, могу порадоваться за Россию.
Мужик в очках

2014

Этот год для России будет очень необычным. Меняется общественное сознание. Перемены витают в воздухе. Вы чувствуете?
Последние месяцы я вижу небывалый за предыдущие 10-15 лет сдвиг общественного сознания. Люди, простые и заслуженные, всё чаще жертвуют своими личными интересами в пользу общественных. Люди переходят от слов, которые они произносили или лишь подразумевали годами, к действиям. Люди начинают различать, кто есть кто, и видеть образ России, в которой они хотят жить и творить. Людям, даже отпетым либералам, надоела грязь, которая льётся с экранов и страниц газет, с фейсбуков и форумов, про их страну, про их народ, про их выбор. Вы чувствуете?
Ссылок не будет. Но шансы, что наблюдаемое лишь случайность, малы. Меняется тренд. Я чувствую.

Всем, кто не в тренде, история оставляет выбор: приспособиться или уйти на обочину.
Мужик в очках

Вопрос, который должен быть решен

Украину раздирают противоречия. Майдан — это лишь очередная гематома от внутреннего противостояния Востока и Запада. Разница интересов. Разница менталитетов. Разница восприятия. На этих противоречиях играет украинская элита, их использует запад. И каждый раз, поворачиваясь лицом к Востоку, власть зачеркивает часть пройденного на запад пути. Каждый раз, поворачиваясь лицом к Западу, зачеркивает часть пройденного на восток пути. Неизбежность? Можно ли решить этот вопрос раз и навсегда, сохранив целостность страны? Разное прошлое давно позади, почему так трудно найти общий язык?

"По данным Международного социологического института, из 930 тыс. жителей Буковины 70% имеют двойное гражданство с Румынией". Интересные данные. "Уже сейчас на заработках за границей находится до 7 млн граждан Украины... В некоторых населенных пунктах «заробітчане» составляют до 70% взрослого населения." Порядок данных сходится.
Конечно, есть сотни тысяч и тех, кто имеет российские паспорта. Но большая часть "заробітчан", похоже, родом именно из западной части Украины. Именно они получают паспорта Румынии, Польши, Венгрии и других европейских стран, чтобы было проще подрабатывать. То есть от сотен тысяч до нескольких миллионов украинцев (от 1% до 10% процентов населения) имеют гражданство других стран. Косвенно оценки подтверждаются и по доле депутатов, имеющих два паспорта — "около 20 депутатов нынешнего парламента, а может, и больше, являются гражданами, кроме Украины, и другого государства" (то есть 4,5% или больше).

Поставим мысленный эксперимент. На референдум вынесен вопрос о том, чтобы отдать Румынии территории, на которые она претендует. Одинаково ли будут голосовать и принимать решения граждане Украины, имеющие только украинский паспорт и не ездящие за рубеж на приработки, и граждане, имеющие румынский паспорт и проводящие там много времени? Думаю, ответ очевиден. Эти люди одной ногой уже там и их патриотизм — если он когда-то у них был — нуждается в десятках оговорок и поправок.

Теперь понятно, почему интересы украинцев на востоке и западе так расходятся? Прошлое, конечно, влияет, но главное, что у них разное настоящее. У одних оно связано с Украиной, у 70% других — с румыниями и польшами.

Закон "О гражданстве Украины" в ст. 19 однозначно указывает на недопустимость второго гражданства: "Підставами для втрати громадянства України є: 1) добровільне набуття громадянином України громадянства іншої держави, якщо на момент такого набуття він досяг повноліття." Для лишения гражданина гражданства, похоже, достаточно указа президента: "Датою припинення громадянства України у випадках, передбачених цією статтею, є дата видання відповідного указу Президента України." Но тут я могу ошибаться, потому что для введения штрафа потребовалось участие Рады.

Что должен сделать Президент Украины, если он патриот? Лишить гражданства всех, кто нарушил закон. Сделать это быстро и решительно. Что это даст?

  • Сдвинет баланс "восток-запад" в пользу востока. Население восточной Украины в разы больше западной, а зарубежные паспорта там встречаются куда реже.

  • Снизит численность непатриотичной "пятой колонны". Если в голосованиях это может сказываться не всегда (5-10% не всегда решающие), то в принятии решения должностным лицом (как правило, единоличным) этот фактор очень важен. А в статусе иностранцев они уже не смогут быть чиновниками.

  • Снизит расходы бюджета и увеличит доходы. Западные области часто дотационные, граждан там станет меньше. Они не будут получать пенсии и пособия. А налоги на нерезидентов часто выше — это дополнительный доход.

  • Появится гуманный способ решить вопрос участия в беспорядках таких антипатриотов. Если раньше любая серьезная мера наказания вызывала бурю возмущения у правозащитников, то депортация в румынии — вполне мягко и деликатно. А последующий въезд и выдачу виз буйным можно запретить.

  • Исчезнет возможность мягкой экспансии со стороны румыний, выдающих паспорта всем желающим.

Всё хорошо, почему же это не делают? Кроме фактора сопротивления элит (есть депутаты и чиновники со вторым гражданством) самое главное, что нет точной информации, кто гражданин другой страны. Скажем, Израиль зажимает такие данные. Как их получить?

Из единого источника — никак. Это обычный проект с понятной целью. И в нем есть способы решения на нескольких уровнях.

  • Во-первых, на уровне дипломатии. Дружественные государства, как Россия, уже дают официально такую информацию Украине. Недружественные израили могут обнаружить, что отказав в такой информации их граждане лишаются виз в Украину. Или в поставляемых ими продуктах обнаруживается какое-то вредное вещество. Методы известны, их много.

  • Во-вторых, на уровне граждан. Кто добровольно заявит о втором паспорте, будет получать визы в упрощенном порядке. Или еще какое благо. Кто расскажет о паспорте соседа и информация подтвердится — получит вознаграждение.

  • В-третьих, на уровне статистики. Кто-то берет билет в европейскую страну (билеты на УЗ, кстати, стоит сделать именными); или сотовый оператор обнаруживает его в роуминге за границей. При этом у "гражданина" загранпаспорта нет. Или визы в загранпаспорте нет.

Конечно, 100% полноты данных такой проект не даст, но практически достаточной (60-90%) — вполне. Главное системно и последовательно заниматься вопросом.
Мужик в очках

О роли пассионарности в организациях

1. Эволюция организации и пассионарии.

Пока организация маленькая и продукт её не массовый, многие сотрудники могут действовать как предприниматели, как пассионарии — обнаруживать и самостоятельно устранять проблемы, браться за все свободные задачи и т.д. Но чем больше и более зрелой становится организация, тем больше мест, где инициатива может навредить. Творчество в управлении механизмами АЭС или самостоятельная правка курьерами договоров уже вызывают много вопросов о будущем сотрудника. Людям с предпринимательским складом характера тяжело работать на таких позициях — нужны дисциплина, методичность, готовность следовать процедуре и т.д.

Пока организация бурно растёт, количество новых задач — не абстрактных, а поддержанных бюджетом, интересом со стороны руководства — больше, чем могут взять на себя существующие сотрудники. Огромные лакуны — бери, если можешь. Когда рост тормозится, многие лакуны схлопываются и даже появляются пересечения и конкуренция. В такой ситуации предпринимательский подход "беру, потому что вижу проблему и хочу решить" приводит к конфликтам с теми, на чью территорию сотрудник залазит. Не говоря уже об упомянутом выше риске нарушить работающий и отлаженный процесс своим творческим наскоком.

В итоге компания меняется изнутри — она всё больше нуждается в сотрудниках, которые не проявляют чрезмерной инициативы в рамках научной организации труда; а те, кто хотят проявить её комфортным для всех образом, должны быть готовы пройти десять кругов согласований и убеждений, и в конце действовать все равно не самостоятельно, а опосредованно через существующие корпоративные структуры. Не делать заглушки, потому что так быстрее, а оптимизировать существующие процессы. Многие носители предпринимательского духа к этому не готовы.

Эти процессы не плохи и не хороши, они закономерны. Просто важно вовремя избавиться от иллюзий, что все сотрудники должны или просто имеют возможность исправлять свои проблемы сами, хотя совсем недавно это было так. Часто у сотрудников нет самой главной возможности — психологической. И если компания выросла, нужно выстраивать новые механизмы и зоны ответственности, которые позволят решать такие вопросы.


2. Все — в пассионарии?

Не убедил ведь, верно? Перед глазами всё равно стоит картинка организации, где все сотрудники энергичные, инициативные, полные движения и результаты превосходят все ожидания? Может, проблема только в растущих компаниях, а остальные могут быть пассионарными по уши? Давайте разберемся.

Пассионарность всегда связана с избыточным количеством энергии (и свободного времени). Это определенный тип людей и определенный тип деятельности. Организации, в которых 100% сотрудников пассионарии, не живут. И дело не делается, и самим пассионариям некомфортно с подобными себе в таком количестве. И не только потому что среди них много лидеров, которые начинают бороться за власть.

Я имел возможность наблюдать вживую работу трех производственных коллективов, в каждом из которых было примерно 15 человек, и задачи очень схожие. Но в первом пассионариев было больше половины, в другом 3-4 человека, в третьем двое. Первые — все талантливые и энергичные — не смогли выполнить задачу и коллектив распался. Пересобрали его еще раз, сменили руководителей — и снова они все провалили. Второй и третий коллектив успешно решили поставленную задачу с первой попытки.

Любая успешно развивающаяся система содержит в себе как стабилизирующие элементы, позволяющие сохранять накопленное, быть разумно консервативным, так и дестабилизирующие, позволяющие гибко реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться. И в человеческой психике есть процессы возбуждения и торможения. И в эволюции видов есть как наследование, так и мутации ДНК. Это естественное свойство сложных систем. Пассионарии по своей природе — это дестабилизаторы. Система не живет, когда она перманентно неустойчива.

Это даже более важная, чем лидерство, причина, почему пассионариям друг с другом неуютно. Каждый из них провоцирует изменения. Что получается? Во-первых, в организации всё одновременно начинает двигаться и меняться — процессы, оргструктура, продукты; все опоры уходят из под ног; как следствие, растут шансы получить результат изменений отличный от прогнозируемого. Во-вторых, любое изменение, как верно подметил Владимир Тарасов, требует реорганизационного ресурса. То есть избыточных сил на то, чтобы, не прекращая основную работу, еще воплотить в жизнь изменения. И без такого реорганизационного ресурса нововведение, как правило, проваливается. Когда изменений много и одновременно, не хватит никакого ресурса.

Поэтому пассионарии нужны, но важно четко осознавать их роль и границы применимости, за которыми вред от их энергии превышает пользу.


3. Где пассионарию жить хорошо?

Бывают организации, где пассионарии редкость. Они есть, они даже регулярно выплёскивают свою энергию в подвиг — но тратится она, в основном, на трение и тепловой нагрев; преодоление правил и инерции коллег. В других организация их почему-то намного больше и энергия тратится на дело.

Пассионарии — как быстрые молекулы в жидкости. Если сравнивать их энергию с остальными, доля пассионариев всегда примерно одинакова. Как доля молекул в жидкости, энергия которых превосходит среднюю:


  • тех, чья энергия выше в два и более раза -- менее 10%,

  • а тех, чья в четыре раза больше средней -- всего 0,7%.

Но если смотреть абсолютные величины энергии, которые и отражают способность сделать что-то великое (а не просто большее, чем коллеги), то чем правильней среда (жидкость нагрета), тем их количество больше. Именно потому мы замечаем их — а точнее их результаты — в одних организациях, и не видим в других.

Можно размахнуться на тысячу подвигов, но если среда вокруг стылая, ни один пассионарий не сможет ее сдвинуть с места. Пассионарий — как искра зажигания; если среда пассивна — нет бензина или двигатель не работает — он бесполезен.

Этот феномен хорошо виден в причинах миграции из регионов в столицу, из областей в центр. Когда энергичный и талантливый провинциал пробует изменить что-то в своей деревне, он сталкивается как с непониманием, отторжением нового, так и с инфраструктурной неготовностью. Чем сильнее он оторвался от односельчан, тем больше пропасть непонимания и тем сложнее воплотить его идеи, потому что нет технологий, кадров, ресурсов. Тот же Форд ради контроля качества был вынужден создать производство полного цикла, от добычи руды и выплавки металла до изготовления стекол и автомобиля в целом. Но сколько фордов мы знаем в истории? Это неимоверно трудно; мало кто готов и умеет своей деятельностью заменить работу целой компании или страны.

И всё же о пассионариях заботиться не нужно, они из тех, кто сам о себе позаботится. Надо создавать среду, в которой основная масса сотрудников будет заряжена энергией и готова к разумным переменам. Когда они будут понимать, как новизна сочетается с близкой им по духу консервативностью, которая тоже полезна для компании. Именно от них, от их методической и упорной работы по воплощению идей в реальность зависит успех организации. Именно из их слаженной и энергичной работы, целеустремленной, но лишенной какой-либо пассионарности, и рождается в голове картинка, полная движения. Была бы среда, а пассионарии найдутся.

Мужик в очках

Борьба с прокрастинацией

Многие думают, что сражение с прокрастинацией -- это про то, как собрать волю в кулак и заставить себя работать. Это один из самых тяжелых и неэффективных путей. Он предлагает человеку сделать то, что у него уже не получается делать. Такой совет рождается из неверного понимания, будто бы прокрастинация -- это про избегание (какой-то) работы. Это не так. Суть прокрастинации сводится к размыванию границ между деятельностью и имитацией деятельности. И эта коррозия охватывает не только работу, но и отдых, и хобби -- все виды деятельности человека.

Поэтому парадоксальный, но эффективный совет: чтобы избавиться от увиливаний от работы, надо начать с того, чтобы запретить себе работать и отвлекаться во время отдыха. Отключить телефон, не проверять почту, не думать о работе. Достичь этого намного легче и интересней. Хотя бы потому что как отдыхать, определяет сам человек, и только он. И дело не только в том, что отдых станет более качественным. Исчезнут самооправдания вроде "я подумал/прочел письмо/...", когда отдыхал (как бы уже поработал); останется чистый лист. Энергия, направляемая на работу, не будет растекаться тонким слоем, а сконцентрируется во времени.

Второй предсказуемый шаг -- запретить себе (пока) много непрерывно работать. Индикатором, что "уже хватит", на старте должно быть не завершение задачи или какое-то условное время, а спад внутренней энергии и концентрации. У кого-то на старте это может быть 20 минут, у кого-то час. Потом -- полноценный отдых без ограничений -- пока зуд и желание работать не станут нестерпимыми. И снова работа на пике энергии, единым движением до ощущения спада.

И даже если сперва чистое время работы будет в разы меньше времени отдыха, это не страшно. Главное, что человек выскочит из трясины и начнет отделять твёрдое от пустого. Расширить зону твёрдого уже техническая понятная задача.
Мужик в очках

Самонадеянность в управлении

Прапорщик:
- Музыканты есть ?
- Да!
- Перенесите пианино на 5-й этаж!


Я долгие годы смеялся над тупостью военных в анекдоте, как, наверное, и большинство людей. До тех пор, пока Владимир Тарасов на одном из семинаров не привел его как пример обдуманного решения. Как большинство солдат будут переносить пианино? Как шкаф. Взял и понес. Но пианино -- хрупкий инструмент, и есть много нюансов переноски. Их легко найти в интернете -- упаковка от царапин и влаги, защита струн от тряски, плавное изменение температуры, закрепление крышки и защита клавиш и пр. Знают ли эти нюансы юные музыканты? Может быть. Наверное, не все. Но среди четырех музыкантов хоть один что-то знает. А обычные солдаты, скорее всего, не знают. Да и отношение к инструменту другое. Поэтому шансы на сохранность пианино при переноске музыкантами выше.

Так почему я смеялся? Потому что не задумывался над логикой решения. Не встретив очевидной связи, самонадеянно счел это признаком глупости, к чему подталкивает и стереотипный образ прапорщика. А Тарасов остановился и задумался. Самонадеянность не совместима с высшим управленческим пилотажем.
Мужик в очках

Встречи и разлуки

Чем дольше не пишешь в блог, тем труднее начать, потому что кажется, что после длительной паузы пост должен быть особенно весомым.

Чем дольше не общаешься с человеком, тем труднее первый контакт, потому что долгое молчание усиливает громкость первых слов; кажется, что (да и в самом деле) тебя и отношения с тобой заново оценивают. Расстояние растет. Чтобы сохранить взаимное притяжение на протяжении многих лет, пользуйтесь простым рецептом -- регулярное общение. Оно не только убирает пропасть молчания; даже во время коротких незначащих встреч рождаются случайные моменты общности или взаимного интереса, которые, как точечная сварка, скрепляют две души.

Даже если вы сами легко можете обратиться к человеку -- например, он ваш сотрудник или просто у вас такой контактный характер -- это не значит, что контакт действует в вашем направлении. Барьер может быть у других, не у вас. Чтобы получать обратную связь вовремя, а не по запросу, надо общаться.
Мужик в очках

Становление руководителя

На расцвет управленца влияют три мощных силы. Его руководитель, рабочая среда и задачи, которые приходится решать.


1. Для начинающего менеджера самое важное -- среда, здоровая и активная. На этой стадии умные кандидаты выбирают не зарплату или дерзкие проекты, а хорошую компанию, здоровое подразделение в ней. Обучение подражанием идёт очень быстро, а привитые привычки (как взаимодействовать, какую ответственность брать на себя, как формулировать задачи и письма, проявлять ли инициативу и когда, и т.д.) остаются надолго, иногда на всю жизнь.


2. Чуть позже, после появления первого опыта (через год или два) самым главным становится мудрый наставник; хорошо, если это  непосредственный руководитель, но неплохо, если он просто есть рядом. Управленец уже обладает здоровыми базовыми привычками, но этого достаточно лишь для успеха в стандартных проектах в хорошем коллективе.



  • Любая неординарная ситуация (от технологической до межличностной) всё ещё может поставить менеджера в тупик.

  • У менеджера ещё узкий кругозор, он не видит в достаточной мере картину как проекта, так и плохо понимает картины мира других людей.

  • Он склонен выбирать привычные способы решения задач (если у него технологическое прошлое -- то технологиями, если человек от бизнеса -- деньгами, и т.д.), не осознавая, что часто есть более эффективные пути. Его типичный подход -- "повторить прошлый успех теми же методами", не глядя, что условия и люди на этот раз иные.

  • У него нет никакой философии управления, к каждой менеджерской проблеме он подходит как к новой.

  • И, наконец, взявшись за проект, он стремится реализовать именно проект, а не строит организационное решение, которое позволит сейчас воплотить этот проект, а по его завершению -- десятки других.

Мудрый руководитель может уберечь от многих проблем такого рода и расширить горизонты.


3. И,  наконец, в стадии зрелости (через 5-10 лет, в зависимости от области) ключевым фактором роста становятся выполняемые проекты -- их сложность, востребованность у общества и руководства, изменчивость и т.д. У менеджера есть уже сложившаяся философия управления, он достаточно глубоко видит ситуацию и хорошо понимает взаимоотношения между людьми. Только неординарный, дерзкий проект, требующий выхода за рамки привычного, только работа в зоне колоссального риска может дать такому менеджеру новый опыт и новые знания, продлить его рост. Эта та самая стадия взросления, когда полная самостоятельность меняет сознание.

На этой стадии наставник может быть полезен, но он уже выполняет функцию не направляющего, учителя, а дополняющего, ведомого. Он уже знает о ситуации сильно меньше, потому что только тот, кто живёт в ситуации риска, чувствует решение, ощущает его нутром; наставник же смотрит со стороны и может рассуждать лишь логически.


4. Но, скажу по секрету, есть еще одна стадия. Не все её достигают. Когда управленец растёт, мужает, матереет, впитывает в себя без устали до последней капли опыт, он внезапно понимает, что все встречавшиеся ему мудрые руководители были донорами. Они гораздо больше отдавали, чем брали сами. Почему? Дело не в том, что не делясь с другими своим опытом, нельзя сколотить сильную команду -- это банально и не всех пугает, есть руководители-одиночки. Проблема в другом. Мир разнообразен и изменчив. И любая философия управления может отражать частные случаи, а даже когда она носит общий характер, она неизбежно плавно устаревает, потому что меняются люди вокруг, меняются их привычки и ожидания. В философии могут быть и ошибки, которые по счастливой случайности не проявлялись на собственном опыте управленца. Только делясь с другими и помогая им, у управленца появляется шанс получать опыт во всём его разнообразии и поддерживать своё мастерство в форме, обновляя его и устраняя ошибки. Не делясь мудростью, не стать мудрым.


Каждая стадия хорошо удерживает человека и придаёт ему мотивацию. Но если управленец вырос до следующей стадии, а условия перехода на неё не сложились, он разочаровывается и уходит из организации. Или остаётся и деградирует, разлагая коллектив. Вот почему так важно вовремя встретить мудрого руководителя и вовремя реализовать шанс работы над дерзким проектом с полной ответственностью и самостоятельностью, или вовремя уйти. Желаю всем удачи в этом!